Als Gegenmodell zu der marktorientierten Forschungsrichtung wird bei der Resource-based-view (RBV) der Fokus auf die Unternehmen selbst gelegt. Hier sind es nicht die externen, sondern die internen Faktoren, die die dominante Rolle spielen. Es wird unterstellt, dass der dauerhafte Unternehmenserfolg „durch unternehmensspezifische und einzigartige Ressourcen und Fähigkeiten determiniert wird“ (Meffert et al. 2002, S. 39). In Analogie zu dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma (S-C-P) wird hier vom Resource-Conduct-Performance-Paradigma gesprochen (R-C-P). Es sind diese beiden Kräfte, die die Stärke der Unternehmen ausmachen: auf der einen Seite die verschiedenartige Ressourcenausstattung der Unternehmen selbst, und auf der anderen die Märkte auf denen sie tätig sind und die Fähigkeit der Unternehmen sich den Marktstrukturen erfolgreich anzupassen.

Als Ressourcen* dürfen nicht nur die Stoffe angesehen werden, die für ein gewisses Produkt gebraucht werden, sondern es sind „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowlegde, etc. controlled by a firm that enable the
firm to conceive of and implement strategies“ (Barney 1991, nach Meffert 2001, S. 297). Dabei geht es um die „richtige“ Nutzung der vorhandenen Ressourcen um einen überlegenen Wettbewerbsvorteil zu schaffen (Meffert et al. 2002, S. 39). Um dies zu
erreichen sollten die Unternehmensressourcen

  • wertvoll (valuable),
  • knapp (rare),
  • nicht vollkommen imitierbar (imperfectly imitable) und
  • nicht substituierbar (no strategically equivalent substitutes)

sein (Barney 1991, nach Meffert 2001, S. 297). Sind diese Bedingungen erfüllt, ist es eine Aufgabe des Managements, diese Ressourcen so miteinander zu kombinieren, dass sie den Anforderungen des Marktes gerecht werden. Die Identifikation und zielgerichtete Gestaltung dieser Unternehmensressourcen stellt aus der ressourcentheoretischen Perspektive den Kern der Markenführung dar (vgl. Meffert et al. 2002, S. 39f.).

Da der RBV als Gegenmodell zu der marktorientierten Sichtweise konzipiert wurde, weist
es da Schwächen auf, wo das MBV-Modell seine Stärken hat. Die interne Sicht vernachlässigt die Struktur der Märkte in der das Unternehmen tätig ist sowie das strategische Verhalten des Unternehmens in den Märkten selbst. Damit einhergehend
werden die dynamischen Aspekte, d.h. die Notwendigkeit des Wechsels vorhandener Ressourcen und Fähigkeiten bei sich wandelnden Marktbedingungen, nicht berücksichtigt. Dieser Problemstellung widmet sich der neueste Dynamic Capabilities-Ansatz, bei dem neben der Ressourcenausstattung eines Unternehmens auch die Entwicklung spezifischer Fähigkeiten im Zeitablauf in die Betrachtung mit einbezogen werden (vgl. Meffert et al. 2002, S. 40). Allerdings ist dieser Forschungszweig noch sehr neu und damit weitestgehend unerforschtes Gebiet der Managementforschung. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der RBV gemeinsam mit dem Dynamic Capability-Ansatz die Leerstellen der neoklassischen Markttheorien und der strategischen Managementtheorien zu füllen versucht, indem er die Performance-Unterschiede zwischen Unternehmen einer Branche nicht nur auf eine unterschiedliche Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an die Struktur der Märkte zurückführt, sondern dieser Untersuchung weitere Faktoren hinzufügt. Der Außenperspektive der Markttheorien stellen sie eine Innenperspektive der Unternehmen und ihrer Ressourcen im weitestgehendem Sinne entgegen, d.h. auch und vor allem, ihrer organisationalen Fähigkeiten, Kompetenzen und selbst geschaffenen Ressourcen (vgl. Moldaschl 2006, S. 3).

Analog zu der Synthese des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes geht es bei der identitätsorientierten Markenführung darum, die bislang vorherrschende absatzmarktbezogene Sichtweise um eine innengerichtete Perspektive zu ergänzen. Die meisten Markenführungsansätze verstanden unter Markenkompetenz in erster Linie die Qualität der Güter oder beschäftigten sich mit den absatzpolitischen und strategischen
Möglichkeiten ohne die zum Teil gravierenden Unterschiede zwischen den Unternehmen selbst genauer unter die Lupe zu nehmen. Nun sollen sowohl die Beziehung der Marke zu den Ressourcen und Fähigkeiten des Markeninhabers, als auch die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen der Marke stärker in den Fokus der Untersuchungen gerückt werden. Denn dort fängt die Identität eines Unternehmens an: die verschiedenartige Ressourcenausstattung, die unterschiedlichen Kompetenzen der Markeninhaber mit diesen Ressourcen auch umzugehen, sowie die Wahrnehmung dieser Handlungen durch die Konsumenten, bilden den Ausgangspunkt weiterer Untersuchungen. Darüber hinaus stehen auch die „Wechselseitigkeit von Identität und Image einer Marke sowie die Betonung einer über Funktions- und Unternehmensgrenzen hinweggreifenden Vernetzung aller markenbezogenen Aktivitäten“ (Meffert et al. 2002, S. 41) im Vordergrund der Betrachtung. Hier muss eine genauere Differenzierung zwischen den Begriffen Identität und Image erfolgen, weswegen nun eine möglichst genaue Definition und Abgrenzung der beiden Begriffe erforderlich ist.

* In den neuesten Forschungsansätzen, vor allem dem Dynamic-Capabilities-Ansatz, wird zunehmend eine begriffliche Trennung zwischen den Produktionsfaktoren (Input), Ressourcen und Kompetenzen vorgenommen. Die Diskussion ist bei weitem nicht abgeschlossen und über die genaue Definition der verschieden Begriffe herrscht weitgehend Uneinigkeit. Zum einen gelten Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten als zentrale Ressourcen, zum anderen als Kompetenzen, diese Ressourcen zu kombinieren und effizient zu nutzen. Die Begriffsverwendung ist recht beliebig. Robert Grant (1991, S. 120, nach Moldaschl 2006, S. 8f.) unterscheidet neben den finanziellen auch physische, humane, technische und organisationale Ressourcen sowie der Reputation eines Unternehmens, und subsumiert die Verknüpfung und Koordination mehrerer Ressourcen zu organisationalen Fähigkeiten. Auch die Unterscheidung zwischen Ressourcen und Produktionsfaktoren (vgl. Teece et al. 1997, S. 516, nach Moldaschl 2006, S. 8f.) scheint sinnvoll zu sein. Produktionsfaktoren werden dementsprechend als Inputfaktoren bezeichnet und sind auf den Faktormärkten käuflich zu erwerben. Ressourcen werden dagegen als firmenspezifisches (veredeltes) Vermögen betrachtet, das in kollektiven Lernprozessen im Unternehmen selbst entsteht. Zusammenfassend kann man sagen, dass die innerbetrieblichen Routinen tief eingewurzelte, implizite Arrangements von Wissen und Können sind, es sind die Ressourcen, die von anderen Unternehmen
kaum imitierbar sind. Ein Teil von ihnen (die nicht physischen Ressourcen) sind aber die Kompetenzen (vgl. Moldaschl 2006, S. 8f.)

-> Hier geht es weiter mit den “sozialwissenschaftlichen Ansätzen der Identitätsforschung”

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