Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien nach Porter

Praktisch alle Wettbewerbstheorien gehen von der Annahme aus, dass ein Unternehmen über besondere Wettbewerbsvorteile verfügen sollte, wenn es möglichst erfolgreich am Markt agieren möchte. In der englischen Literatur hat sich der Begriff „Unique Selling Position“ (USP) durchgesetzt (bei Aaker 1988, S. 204 heißt er „sustainable competitve advantage“ – SCA). In der deutschen Literatur spricht man im Allgemeinen von dem „komparativen Konkurrenzvorteil“ (KKV). Auf den ersten Blick scheint es mehrere Möglichkeiten zu geben, wie ein Unternehmen diesen Vorteil erringen kann. Denkbar sind z.B. überlegene Ressourcen (Qualität der Rohstoffe, stärkere Finanzkraft, besseres technisches Potenzial), besondere Fähigkeiten des Managements, Erfahrung der Mitarbeiter, bessere Logistik etc. (vgl. Haedrich/Tomczak 1990, S. 13). Egal für welchen Wettbewerbsvorteil man sich entscheidet, wichtig ist, dass dieser möglichst bedeutsam, wahrnehmbar und dauerhaft ist (vgl. Aaker 1988, S. 204f.).

Wettbewerbsstrategien nach Porter

In seiner 1980 formulierten These bringt Porter all diese Faktoren in einem einfachen Modell zusammen und unterscheidet nur noch zwischen zwei grundsätzlichen Arten von Wettbewerbsvorteilen über die ein Unternehmen verfügen kann, nämlich niedrige Kosten oder Differenzierung (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 175). Durch Kombination des angestrebten Wettbewerbsvorteils mit dem Zielmarkt (ganze Branche „umfassend“ oder Marktnische „fokussierend“) ergeben sich drei grundlegende Wettbewerbsstrategien, die ein Unternehmen verfolgen kann:

1. umfassende Kostenführerschaft („Overall Cost Leadership“)

2. Differenzierung („Differentiation“)

3. Konzentration auf Schwerpunkte („Focus“), wobei die Schwerpunkte entweder mit der Kostenführerschafts- oder mit der Differenzierungsstrategie bearbeitet werden sollen (vgl. Porter 1988, S. 62ff.; Gröppel-Klein/Germelmann 2004, S. 155).

In Kapitel 1 seines Werks „Strukturanalyse von Branchen“ spricht (Porter 1988, S.27) von den fünf Wettbewerbskräften – Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern – die zusammengenommen die Wettbewerbsintensität und Rentabilität der Branche bestimmen. Diese Kräfte muss das Unternehmen sorgfältig untersuchen um seine Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen und dementsprechend die richtige Strategie auswählen zu können.

1. Umfassende Kostenführerschaft

Bei der ersten Strategie muss das Unternehmen versuchen einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche durch eine Reihe von Maßnahmen zu erlangen. Diese erfordern u.a. den massiven Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe, energisches Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen, strenge Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkosten, Vermeidung von marginalen Kunden, und Kostenminimierung in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Service, Vertreterstab, Werbung usw. (vgl. ebd., S. 63). Voraussetzung für die Anwendung dieser Strategie ist die Erreichung relativ großer Marktanteile oder der Zugang zu extrem günstigen Ressourcen (vgl. ebd.; Liebmann/Zentes 2001, S. 198), und die Standardisierung zur Ausschöpfung von Degressionseffekten (Stückkostenverminderung bei Vergrößerung der Auflage) (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 176 u. 198; Aaker 1988, S. 221ff.). Die Aufrechterhaltung der Kostenführerschaftsposition verlangt eine rigorose Haltung des Managements, eine aggressive Grundeinstellung sowie die Konzentration auf das Kerngeschäft (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 200). Die Ausschöpfung von Effizienzpotenzialen, d.h. die Optimierung der internen Wertschöpfungskette spielt dabei eine zentrale Rolle. Hierbei geht es vor allem um eine möglichst einfache Ladengestaltung, Reduzierung der Serviceleistungen auf ein Minimum, Sortimentsbeschränkung auf „schnell drehende“ Artikel, eine effiziente Beschaffungs- und Distributionslogistik sowie eine möglichst effiziente Warenwirtschaft und ein zeitnahes Informationssystem (engl. Category & Key-Management) (vgl. ebd.).

Kostenführerschaft ist allerdings nur ein Zwischenziel, eine Bedingung für das Endziel: Preisführerschaft. Was in der Theorie als selbstverständlich erscheint, muss in der Praxis nachhaltig verfolgt werden. So müssen eventuell Artikel die besonders günstige Konditionen aufweisen andere, teurere Artikel ausgleichen, damit sich das gesamte Unternehmen in den Köpfen der Verbraucher als besonders preiswert positionieren kann (vgl. ebd., S. 198). Bei der Kalkulation der Preise sollte versucht werden, die Ware möglichst billig anzubieten und sich nicht mit der Frage beschäftigen, welchen höchsten Verkaufspreis man erzielen kann Das ist die „Basisstrategie des billigsten Anbieters“ in ihrer konsequentesten und reinsten Form (vgl. Oehme 2001, S. 339).

Als das „Paradebeispiel“ schlechthin nennen fast alle Quellen ALDI. Für uns als Endkonsumenten ist die karge Ausstattung, wo die Paletten nur ein- und ausgefahren werden, das beste Beispiel für eine rigorose Verfolgung des „Kostenersparnis-Prinzips“. Die integrierte Prozessoptimierung des Unternehmens ist jedoch viel weiter ausgebaut. So schöpft ALDI seine Effizienzpotenziale nicht nur durch die oben genannten Punkte aus, sondern zusätzlich durch eine hohe vertikale Integration und die Konzentration auf absolute Schwerpunkte (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 202). Vertikale Integration, d.h. eine Zusammenarbeit vor- und nachgelagerter Wirtschaftsstufen, wie z.B. der Ressourcenbeschaffung und der Herstellung, sieht man im Handel natürlich seltener als in der Produktionsbranche (vgl. ebd., S. 201). Diese hohe vertikale Integration führt allerdings dazu, dass ALDI, bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Haribo), vollständig auf Herstellermarken verzichtet und lediglich Eigenmarken anbietet (vgl. Gröppel-Klein/Germelmann 2004, S. 155). Das ist vielleicht der wichtigste Grund für den Erfolg von ALDI als ein Handelsunternehmen und vor allem als „günstige Marke“, die in Deutschland einen Bekanntheitsgrad von weit über 90% genießt.

„ALDI wurde sogar als der größte handelspolitische Markenerfolg der westlichen Welt bezeichnet. Dies schlägt sich in den Renditen nieder, die dreimal so hoch sind wie des Lebensmitteleinzelhandels insgesamt. Zugleich wird das Geschäftsrisiko als äußerst gering eingestuft“ (Jary et al., nach Liebmann/Zentes 2001, S. 202; eine detaillierte Übersicht über die ALDI Marketing-Konzeption findet sich in Oehme 2001, S. 518f.).

Allerdings gibt es auch Risiken, auf die ein Unternehmen, das die Kostenführerschaftsstrategie verfolgt, achten muss. Dazu gehören u.a. technologische Veränderungen, die vergangene Investitionen oder Lernprozesse zunichte machen können, die Unfähigkeit des Unternehmens, notwendige Produkt- oder Marketingveränderungen zu erkennen, da die Aufmerksamkeit ganz auf die Kosten gerichtet ist (siehe Ford in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts), und eventuelle Kostensteigerungen, die die Fähigkeit des Unternehmens schmälern einen ausreichend großen Preisunterschied aufrechtzuerhalten, um andere Differenzierungsformen der Konkurrenten auszugleichen (vgl. Porter 1988, S. 75).

2. Differenzierung

Bei der Strategie der Differenzierung muss das Unternehmen versuchen ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten, die aus Sicht der Kunden in der Branche einzigartig ist (vgl., S. 65). Dabei geht es um die Schaffung von Leistungsvorteilen, die den differenzierten Ansprüchen der Kunden gerecht werden. Es sind mehrere Ansätze zur Differenzierung denkbar (Design oder Markenname, Technologie, Kundendienst, Händlernetz, besonderer Service etc.). Da sie jedoch meist in Verbindung mit höherer Qualität stehen, spricht man in der Literatur auch von der Strategie der Leistungs- und Qualitätsführerschaft (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 175).

Nach Porter (1989, S. 70) verlangt die Differenzierungsstrategie von Unternehmen vor allem technologisches Know-how, gute Marketingfähigkeiten, hohe Kreativität und Stärken in der Grundlagenforschung. Aufgrund dieser vermehrten Anstrengungen steigen natürlich die Kosten, was zur Beeinträchtigung einer kompletten Marktabdeckung führt (da manche Kunden einfach nur auf den Preis achten) und der Realisierung von Skaleneffekten entgegensteht (der Abhängigkeit der Produktionsmenge von der Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren) (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 192). Es versteht sich von selbst, dass das Unternehmen natürlich die Kostenseite nicht komplett ignorieren darf, nur sind die Kosten nicht das primäre strategische Ziel (vgl. Porter 1989, S. 66).

Je nach Branche können mit dieser Strategie sehr wohl auch hohe Marktanteile erzielt werden (s. Caterpillar in der Bauausrüstungsindustrie), obwohl Porter (ebd.) aufgrund des exklusiven Rufs dieser Strategie und der damit verbundenen höheren Kosten (und Preise) davon ausgeht, dass sie eher für spezialisierte Unternehmen mit einem relativ niedrigem Marktanteil geeignet ist (s. Porsche, Rolex, Harley-Davidson etc.).

Die Gefahren bei der Verfolgung der Differenzierungsstrategie sind dann gegeben, wenn die Preisunterschiede zur Konkurrenz so hoch sind (oder als so hoch empfunden werden), dass der Kunde trotz einer Qualitätsführerschaft nicht bereit ist den Preis zu bezahlen. Eventuell können die Qualitätsmerkmale aus Sicht der Konsumenten für irrelevant gehalten werden oder verlieren früher relevante Profilierungsdimensionen. Nicht zuletzt kann die Einzigartigkeit des Qualitätsaspekts von Nachahmern kopiert werden (vgl. ebd., S. 76; Liebmann/Zentes 2001, S. 196).

3. Konzentration auf Schwerpunkte

Bei dem letzten Strategietyp sollte das Unternehmen seine Konzentration auf Marktnischen lenken, also bestimmte Abnehmergruppen bedienen, die nur einen bestimmten Teil des gesamten Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt brauchen (vgl. Porter 1989, S. 67). Das bedeutet eine konsequente Beschränkung und Spezialisierung auf einzelne tragfähige Teilmärkte. Diese Aufgabe erfüllen oft kleinere, mittelständische Unternehmen, z.B. als Zulieferer zu den Branchengrößen.

Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen kann dabei sowohl auf Kosten- wie auch auf Differenzierungsvorteilen beruhen. Die Profilierung über Kostenvorteile basiert auf der Vorstellung, dass eine eng definierte Aufgabe effizienter zu lösen ist als eine weniger spezialisierte Aufgabe. Genauso kann durch die Fokussierung auf ein nur begrenztes Aufgabengebiet eine Spezialisierung erreicht werden, die in einem entscheidenden Qualitäts- bzw. Leistungsvorsprung mündet (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 176).

Probleme bei der Verfolgung dieser Strategie können sich ergeben, wenn z.B. der Kostenunterschied zwischen den breiten Anbietern und dem konzentrierten Unternehmen sich so stark ausweitet, dass er die Kostenvorteile aus der Belieferung eines begrenzten Ziels aufhebt oder die daraus resultierende Differenzierung aufwiegt; wenn die Unterschiede zwischen den Produkten oder Leistungen, die einerseits vom strategischen Zielobjekt und andererseits vom Markt als Ganzem gewünscht werden, sich verringern, und/oder, wenn die Konkurrenten Untermärkte innerhalb des strategischen Zielobjekts finden und sich darauf noch gezielter spezialisieren als das Unternehmen selbst (vgl. Porter 1989, S. 77).

Zwischen den Stühlen

Diese drei Strategietypen sind „alternative, gangbare Möglichkeiten, um mit den Wettbewerbskräften fertigzuwerden“ (Porter 1989, S. 71). Im Umkehrschluss bedeutet das, dass die Unternehmen, denen keine klare Profilierung gelingt, „zwischen den Stühlen sitzen“ („stuck in the middle“, vgl. ebd.). Dies ist eine äußerst schlechte strategische Situation, da dem Unternehmen für eine Kostenführerschaft der Marktanteil, die Kapitalinvestitionen und die nötige Entschlossenheit fehlen, genauso wie auf der anderen Seite jegliche Art von Differenzierung, die es dem Unternehmen erlauben würde sich von der breiten Masse abzuheben. Diesen Unternehmen ist eine niedrige Rentabilität so gut wie sicher: entweder es verliert die großen Mengenabnehmer, die niedrige Preise fordern oder es muss auf seine Gewinne verzichten, um diese Aufträge nicht an Billiganbieter zu verlieren (vgl. ebd.). Um sich aus dieser schwierigen Lage zu befreien bedarf es in der Regel Zeit und kontinuierlicher Anstrengung, vor allem aber einer klaren Ausrichtung des gesamten Unternehmens nach einer dieser drei Strategietypen (ebd., S. 72).

Outpacing-Strategie

Nun stellt sich natürlich die Frage, ob man die Strategien auch miteinander kombinieren kann. In der Tat zeigen empirische Untersuchungen, dass der Markt von den Handelsunternehmen zunehmend das Angebot einer hohen Qualität zu einem niedrigen Preis fordert (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 202f.). Dies führt zu einer Strategie, die konsequent auf Kosten- und Qualitätsvorteilen aufbaut, der „strategy to outpace“ (Überholspur-Strategie).

Mit der Outpacing-Strategie wird eine gewisse Dynamisierung der statischen Betrachtung der Basisstrategien von Porter vorgenommen. Als Kombination aus den Grundformen der Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung sollen flexible strategische Akzente zwischen einer Orientierung an der maximalen Zahlungsbereitschaft des Abnehmers (Qualitätsführung) einerseits, und an den Kosten einer Leistung (Kostenführung) andererseits, entwickelt und verfolgt werden (vgl. ebd., S. 203).

Das Wichtigste dabei ist, dass das Unternehmen nicht zwischen den beiden Hauptstrategien hin- und herwechseln darf, sondern sich zuerst für eine Strategie entscheiden muss. Diese sollte es so lange verfolgen, bis das Ziel (Kosten- oder Qualitätsführer) erreicht wurde. Erst dann kann das Unternehmen versuchen auch das andere Ziel anzustreben, ohne dabei die Führungsposition in der ersten Kategorie zu verlieren. So dürfen z.B. Qualitätsvorteile nicht zu Lasten des Preisniveaus verwirklicht werden und umgekehrt, denn dann droht wieder die Gefahr des „stuck in the middle“ (vgl. ebd. S. 203 u. 207)

Einordnung des Modells von Porter

Porter bietet mit seinem Modell der Wettbewerbsstrategien einen einfachen und unmittelbaren Zugang zu der Problematik. Das Modell ist nicht ganz unumstritten, da es vor allem zu stark simplifizierend ist. Dadurch fehlt es an Betrachtung der Interdependenzen zwischen der herstellenden Industrie und dem Handel. Außerdem war Porter selbst der Meinung, dass seine zwei Hauptsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung nur bedingt miteinander kombinierbar sind (vgl. Porter 1989, S. 62f.). In der Tat ist es wohl der schwierigste Weg und die Grenzen sind fließend, doch gibt es immer mehr Unternehmen, die recht erfolgreich bei der zunehmenden Verfolgung beider Strategien sind. IKEA hat sich z.B. mittlerweile als ein Unternehmen etabliert, das nicht nur günstig im Vergleich zu den Wettbewerbern ist, sondern auch eine absolute Differenzierung seiner Angebote vornimmt. Douglas ist bekannt für eine hohe Qualität, setzt aber auch den Preis zunehmend als Instrument gezielt ein, um seine Wettbewerber unter Druck zu setzen. Des Weiteren erscheint das Modell recht statisch, Märkte mit hoher Wettbewerbsdynamik sind nur schwer fassbar.

Ich persönlich finde insgesamt seine Logik sehr einleuchtend und bin auch nicht der Meinung, das Modell sei zu einfach. Modelle sind nun mal dazu da, die Realität simplifizierend darzustellen und es ist immer ein Für- oder Gegen. Entweder ist das Modell einfach, dann bildet es die Realität auch sehr einfach ab, was aber im Allgemeinen gut fürs Verständnis der vorliegenden Problematik ist, oder das Modell ist so kompliziert wie die Realität selbst, dann kann man es sich gleich sparen es zu entwerfen. Nicht umsonst ist dieses Modell zurzeit wohl das Beste das wir haben bei der Wettbewerbsanalyse und den entsprechenden Strategieentwicklungen, und nicht umsonst wird es von vielen Autoren benutzt.

-> Hier geht es weiter zur “Bestimmung der Markentypstrategie”